Documentaire : « Bonheur au travail » de Martin Meissonnier

Certaines statistiques nous prouvent que bien-être et travail ne vont pas de soi. Pour Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, « En France et en Allemagne le pourcentage de salariés engagés, c’est-à-dire qui se lèvent le matin avec un sourire est de 11%. Les salariés qui sont désengagés c’est-à-dire qui viennent chercher leur salaire et ne viennent pas pour prendre des initiatives représentent 61% en France et 58% en Allemagne. La troisième catégorie ce sont les désengagés, des salariés qui sont tellement malheureux qu’ils viennent au travail chaque jour pour démontrer leur malheur, en d’autres termes qui viennent saboter ou détruire ».

De la hiérarchisation à l’absence de hiérarchie

Depuis le XIXe siècle, le modèle pyramidal hiérarchique est celui qui prédomine dans l’entreprise en Occident. Tous les salariés obéissent et reçoivent leurs ordres d’un chef. Une situation de plus en plus paradoxale dans la mesure où l’on demande de plus en plus de performances et de réactivité aux salariés, sans évolution des structures. Pour Vineet Nayar, ancien président de HCL Technologies : « Aujourd’hui quand les employés se sentent étouffés par leur hiérarchie dans une structure pyramidale lourde où les chefs ne veulent rien lâcher de leur pouvoir, cette organisation pyramidale ne peut pas se transformer ». Alors, comment passer de l’étouffement à une structure innovante et réactive dans laquelle chaque salarié pourra innover ?

Les entreprises libérées : la fin des chefs intermédiaires

En Allemagne, aux États-Unis, en France, en Inde ou encore en Belgique, des entreprises ont choisi de bousculer leurs procédures, et font mentir les idées reçues sur le bonheur au travail.

L’une d’elle, l’entreprise Poult, un acteur majeur dans le domaine du biscuit, a choisi de supprimer tout intermédiaire hiérarchique. Cette nouvelle organisation a ainsi permis d’augmenter les performances de leurs employés et de favoriser un meilleur épanouissement de ces derniers. Nicole Bosque, opératrice chez Poult se souvient : « Avant c’était très hiérarchisée, on avait un directeur d’usine, un chef du personnel, un contremaître et des chefs de ligne ». Certains employés se sentaient parfois déshumanisés : « On était comme des militaires ou comme des robots. On venait faire ce qu’ils nous demandaient et on ne cherchait pas à comprendre » déplore Redouane Bouzidi, opérateur chez Poult. Mais en 2006, 5 ans après l’arrivée de Carlos Verkaeren à la tête de Poult, le dirigeant a voulu sauver l’entreprise, en grande difficulté, en supprimant la hiérarchie pour proposer une nouvelle approche du rapport entre salariés et directeurs. De quoi ravir Nicole Bosque, « On s’est aperçu qu’on pouvait piloter une ligne sans chef de ligne ». Désormais, toutes les décisions sont prises en petits groupes de salariés et cela marche ! À la surprise générale, la croissance de l’entreprise a augmenté de 12% et les employés se déclarent plus heureux. Cette absence de hiérarchie favorise l’autonomie et la responsabilisation des employés, et par là même, leur implication dans les missions de l’entreprise.

Isaac Getz, théoricien de ce principe de suppression de la hiérarchie l’a nommé « entreprise libérée ». Une libération des freins de la croissance et du bonheur des collaborateurs.